Stratégie RSE : méthodologie complète pour une mise en œuvre efficace
31-07-2025 - par Célestine Moreira
Commencer par choisir ses batailles pour sa stratégie RSE
Ne pas tout faire : focus sur les enjeux matériels réels
Dans beaucoup d’entreprises, la stratégie de responsabilité sociétale commence par une simple question : “Qu’est-ce qu’on pourrait faire pour être plus responsables ?”. La réponse prend parfois la forme d’une longue liste d’initiatives bien intentionnées : réduction des déchets, mécénat, mobilité douce, actions RH… Le problème, c’est que cette démarche manque parfois de cap clair et d’objectifs concrets.
Une démarche de responsabilité sociétale efficace commence par une réalité : toutes les entreprises n’ont ni les mêmes impacts, ni les mêmes priorités. Chercher à tout faire dilue l’impact, surcharge les équipes RSE, et donne l’impression d’un “bruit de fond” sans véritable ligne directrice. Une stratégie de développement durable ne peut pas être un simple empilement de bonnes idées : elle doit être un plan cohérent, ciblé, pilotable.
La clé réside donc dans la priorisation des enjeux matériels : quels sont les sujets réellement stratégiques pour l’entreprise ? Sur quels thèmes l’activité a-t-elle un impact sur l'environnement ou la société significatif ? Où se situent les principaux risques, ou les opportunités de création de valeur ? Sur quels enjeux les parties prenantes (collaborateurs, clients, investisseurs, fournisseurs…) attendent-elles une prise de position claire ?
C’est cette analyse à 360° qui permet de faire des choix et de construire une vraie stratégie RSE.
L’exercice de la double matérialité, même sans obligation réglementaire
Même si la CSRD ne concerne pas encore toutes les entreprises (surtout depuis le vote de la loi Omnibus), elle peut être utile. La première étape demandée par la CSRD est l’analyse de double matérialité, qui propose une lecture en deux volets :
- la matérialité d’impact : comment l’activité de l’entreprise affecte-t-elle l’environnement, le climat, la société ?
- la matérialité financière : comment ces enjeux affectent-ils, en retour, le modèle économique, les coûts, les risques ou la réputation de l’entreprise ?
Réaliser cette analyse (même de façon simplifiée) permet de cartographier les grands enjeux RSE et d’arbitrer de façon plus rationnelle. Pour chaque sujet (biodiversité, diversité, environnement, gouvernance…), l’analyse de double matérialité permet d’évaluer les Impacts, Risques et Opportunités (IRO) selon leur criticité. Cela permet ensuite de les croiser avec les attentes des parties prenantes et d’obtenir une vision plus claire des priorités piloter la stratégie RSE de manière vraiment pertinente et impactante.
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Aligner conformité, impact et création de valeur
Une erreur fréquente consiste à réduire la stratégie de responsabilité sociétale à une réponse aux obligations réglementaires : Taxonomie verte, SFDR, CSRD, BEGES… Ces exigences sont bien réelles. Mais s’y conformer ne suffit pas à faire de la démarche RSE d’une entreprise un réel levier de compétitivité.
Une bonne approche consisterait à trouver un mix équilibré (et donc une trajectoire commune) entre trois dimensions :
- ce que la réglementation impose (conformité)
- ce qui permet de générer un impact réel sur les enjeux (responsabilité)
- ce qui crée de la valeur pour l’entreprise (réduction des coûts, fidélisation, différenciation…)
Prenons un exemple concret : améliorer la performance énergétique des bâtiments d’une entreprise. Cela réduit les émissions carbone, améliore la notation extra-financière, réduit les coûts d’exploitation… et peut être valorisé dans des réponses à des appels d’offres. Ici, l’alignement est parfait entre durabilité, performance et stratégie d’entreprise.
Construire un plan d’action pilotable
Définir des objectifs clairs, chiffrés et atteignables
Une fois les enjeux stratégiques identifiés (notamment grâce à l’analyse de double matérialité), les entreprises doivent passer du constat à l’action. Et cela commence par la formulation d’objectifs clairs.
Trop souvent, la stratégie RSE reste au niveau des intentions (“réduire l’impact”, “mieux impliquer les fournisseurs”, “favoriser la diversité”…). Mais sans objectifs concrets et surtout mesurables avec des ordres de grandeur prédéfinis, difficile d’aligner les équipes, de suivre les avancées, ou de prouver la valeur créée.
Chaque axe stratégique doit être décliné en objectifs clairs. Une méthode efficace pour définir ces objectifs est la méthodologie S.M.A.R.T. Cela signifie que les objectifs fixés doivent être :
- Spécifiques : clairs, précis et sans abiguités
- Mesurables : avec des données chiffrées ou des indicateurs qualitatifs précis
- Atteignables : notamment au vu des ressources de l’entreprise
- Réalistes : avoir du sens par rapport aux enjeux stratégiques et business de l’entreprise
- Temporellement définis : avec une échéance claire
Par exemple : “Réduire de 30 % nos émissions de carbone liées aux déplacements professionnels d’ici 2027” est plus efficace que “Réduire nos déplacements”.
Mettre en place les bons indicateurs ESG
Piloter une démarche RSE, c’est savoir où l’on va, mais aussi savoir comment on avance. D’où l’importance de choisir les bons KPI ESG dès la réflexion autour de la stratégie, très en amont du déploiement.
Ces indicateurs doivent répondre à plusieurs critères :
- être actionnables : un bon KPI permet de prendre des décisions, pas de donner des vanity metrics
- être compréhensibles par les métiers : un indicateur obscur n’est jamais utilisé, il faut qu’il soit adapté à la responsabilité et aux enjeux des différentes équipes
- être connectés à des données business : une donnée sous forme de ratio “TeqCO₂ par utilisateur” est plus utile qu’un total d’émissions hors contexte
Il est également essentiel de distinguer trois types d’indicateurs :
- les indicateurs de résultat, comme les émissions carbone, le % de fournisseurs évalués…
- les indicateurs de moyens, comme budget RSE, le nombre de formations organisées…
- les indicateurs de perception comme score d’engagement des collaborateurs, la perception marque employeur…
Les référentiels ESG (normes ISO, ESRS de la CSRD, le GRI, le Bilan Carbone…) sont utiles pour structurer un tableau de bord, à condition de garder une approche opérationnelle. Le piège, ici encore, serait de chercher l’exhaustivité au détriment de l’utilité.
S’outiller pour gagner en efficacité
Construire une stratégie de développement durable, c’est aussi une question de moyens. C’est pourquoi il est critique pour les entreprises de s’équiper d’outils efficaces pour la collecte et l’analyse des données ESG. Trop souvent dans les entreprises qui manquent de maturité RSE, cette partie repose sur des fichiers Excel dispersés, des relances manuelles, des copier-coller chronophages… Les données sont peu fiables et les équipes RSE perdent du temps.
Centraliser les informations dans un logiciel ESG permet à une entreprise de structurer son reporting, de gagner du temps, et de mieux croiser ses données RSE et business. Et si une entreprise est concernée, ou va l’être, par la CSRD, elle a tout intérêt à anticiper dès maintenant la publication au format XBRL : ce standard numérique deviendra obligatoire pour le reporting de durabilité dans les prochaines années.
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Ancrer la stratégie RSE dans les opérations
Former, embarquer et responsabiliser les équipes métiers
La stratégie RSE ne doit pas rester l’affaire d’un département isolé. Pour qu’elle soit efficace, elle doit s’ancrer dans le quotidien des métiers.
Cela peut commencer par des formations ciblées, adaptées aux réalités de chaque fonction : RH, achats, production, design, finance… Les équipes ont besoin de comprendre en quoi les enjeux RSE concernent leur périmètre, et comment elles peuvent y contribuer concrètement, sans alourdir leurs roadmaps souvent déjà bien remplies. Les ateliers collectifs (comme la Fresque du Climat) sont aussi un excellent moyen de sensibiliser, créer une culture commune, et faire émerger des idées du terrain.
Enfin, il est important pour les entreprises d’identifier très tôt les relais internes : des collaborateurs volontaires qui deviendront des ambassadeurs de la démarche de responsabilité sociétale au sein de leur service. À condition, bien sûr, de leur donner du temps, des outils, et une reconnaissance réelle.
Organiser une gouvernance RSE claire et efficace
Sans gouvernance claire et transparente, pas de stratégie pérenne. Pour que la RSE s’inscrive dans la durée, il faut en structurer le pilotage.
Voici quelques bonnes pratiques que les entreprises peuvent appliquer pour la gouvernance de leur stratégie RSE :
- mettre en place un COPIL RSE réunissant les fonctions clés (RH, finance, communication, production, direction…) pour piloter les arbitrages et le suivi des indicateurs
- créer des comités métiers ou des groupes de travail thématiques (carbone, achats responsables, inclusion…) à l’intérieur de l’entreprise, mais aussi avec les autres acteurs de son écosystème
- assurer une présence RSE au COMEX, pour donner à la stratégie de développement durable le poids stratégique qu’elle mérite
Le tout doit être rythmé par des rendez-vous réguliers (reportings trimestriels, indicateurs partagés, points d’étape…) et outillé pour ne pas dépendre uniquement de la motivation individuelle ou des actions de l’équipe RSE.
Évaluer, ajuster, valoriser
Suivre et évaluer la performance dans la durée
Une stratégie RSE ne se décrète pas, elle se construit dans la durée. Cela implique de mettre en place un suivi régulier, avec des alertes en cas de dérive, des revues d’avancement, et un temps dédié chaque année pour faire le point.
L’évaluation sectorielle est également essentielle pour les entreprises : où en sont les concurrents ? Quels sont les standards émergents pour leur secteur d’activité ? Zei vous permet de comparer vos performances RSE à celles des entreprises du même secteur et de la même taille que vous, le tout sur des milliers d’indicateurs.
Valoriser les résultats de façon crédible
La valorisation d’une stratégie RSE ne peut pas se limiter à une opération de communication. Elle repose sur l’adaptation du discours aux parties prenantes concernées, et une transparence sincère sur les limites du plan d’action.
Une stratégie RSE ne s’exprime pas de la même manière selon qu’elle s’adresse à des investisseurs, des clients ou des collaborateurs. Les investisseurs attendent en général des données comparables, tracées, alignées avec des référentiels reconnus (normes ISO, GRI, SFDR, SASB…). Les clients seront souvent plus sensibles à la cohérence entre discours et offre, à la traçabilité, ou à l’éco-conception des produits. Les collaborateurs, eux, chercheront à comprendre les implications concrètes : conditions de travail, diversité, sens de la mission…
Chaque public a ses repères, ses préoccupations, ses attentes. La crédibilité repose sur la capacité à parler leur langage, à illustrer les avancées avec des exemples concrets, et à incarner les engagements à travers des personnes ou des actions visibles.
La tentation est parfois forte de lisser les discours pour montrer uniquement ce qui fonctionne. Pourtant, les stratégies RSE les plus crédibles sont souvent celles qui assument aussi les zones grises : retards sur certains objectifs, expérimentations non concluantes, difficultés à mobiliser certains métiers… Cette posture de sincérité et de transparence est d’autant plus importante que les parties prenantes sont de plus en plus expertes, vigilantes, et parfois méfiantes face aux déclarations non démontrées.
Enfin, attention aux effets de mode. Un label ou un classement n’a de sens que s’il est cohérent avec les priorités, les moyens et la maturité RSE de l’entreprise. Mieux vaut assumer un positionnement singulier, en phase avec les enjeux propres à son secteur, que courir après des reconnaissances mal alignées qui diluent la stratégie.
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Entrer dans une logique d’amélioration continue
Une stratégie RSE efficace n’est jamais figée. Les attentes sociétales, les réglementations, les contraintes liées à l'environnement et les modèles économiques évoluent en permanence. Ce qui semblait ambitieux hier peut devenir insuffisant demain.
Chaque cycle annuel doit devenir une opportunité d’analyser et de recalibrer la stratégie RSE. Cela commence par un retour d’expérience rigoureux : quels objectifs ont été atteints ? Quels leviers ont fonctionné ? Quelles résistances ont freiné la mise en œuvre ? Cette démarche permet non seulement de capitaliser sur les succès, mais aussi de reconnaître les angles morts et les points de blocage.
À partir de ce diagnostic, les objectifs doivent être réalignés avec le nouveau contexte. Une évolution réglementaire (comme l’arrivée d’un nouveau reporting obligatoire ou d’un label sectoriel), une innovation technologique, ou encore une transformation du marché peuvent créer de nouvelles opportunités ou faire émerger de nouveaux risques.
Enfin, il est essentiel de mettre à jour régulièrement l’analyse de double matérialité, même de manière simplifiée. Une cartographie d’enjeux pertinente il y a deux ans ne reflète pas nécessairement les priorités pour l’année suivante. Reprendre contact avec les parties prenantes, sonder les signaux faibles, intégrer les retours des équipes terrain : autant de gestes simples qui assurent un alignement stratégique durable.
